El avance de la tecnología, nuevos movimientos políticos y sociales, así como el entorno económico, ponen en jaque los modelos corporativos tradicionales
Desde hace décadas que las grandes compañías asumieron un rol de acercamiento ycolaboración con las comunidades en las que se insertan.
Lo hacen generalmente desde algún área específica de "relacionamiento" o deResponsabilidad Social Empresaria (RSE), que suele tener un presupuesto propio ymetas específicas que, en el mejor de los casos, se relacionan con los objetivos ymisión de la compañía.
Pero el último informe de la consultora Deloitte indica que ha llegado el momentode trascender esa etapa para "reconvertir" a toda la compañía en una empresa social.
No se trataría de un mero cambio de nombre o de mover una pieza del mapaorganizacional de un lado a otro; e involucra en primer lugar un tipo distinto deliderazgo.
"Al liderar una empresa social se trata de reconocer que, mientras generanganancias y brindan retornos sobre la inversión a los accionistas, también debenmejorar las condiciones de las personas, los clientes y las comunidades en las queviven. Y en el mundo actual, con los desafíos sociales en la cresta de la ola, cumplircon estos objetivos requiere una reinvención organizacional a gran escala", detalló ladirectiva.
Desde el año pasado, a través de distintos estudios la mencionada consultora planteaque hay una combinación de hechos económicos, políticos y sociales que pusieronen jaque a los modelos corporativos tradicionales. Estos son, según describió Ruilopez, las crisis financieras globales con su posterior impacto en lo político ysocial; y las sociedades en las que va en aumento la conciencia social y ambiental.
Más "cerca de casa" se podrían pensar también las crisis económicas que derivan enuna proliferación de populismos alrededor del mundo; movimientos feministas queseñalan las inequidades hacia las mujeres y las minorías (incluso en el mundocorporativo), los grandes desastres ecológicos provocados por la ambiciónempresaria que trascienden a través de los medios y redes sociales; todo deja enevidencia las fallas del sistema.
La Directora de Capital Humano resume de la siguiente forma las exigencias de laactualidad que reclaman un cambio en las estrategias de las empresas
- Se espera que las compañías ocupen un lugar distinto en la sociedad. Al fracasar laspolíticas públicas, la sociedad exige que las compañías ocupen ese espacio deliderazgo que debiera poseer el Estado.
- El cambio tecnológico está teniendo impactos imprevistos en la sociedad auncuando crea oportunidades masivas para lograr un crecimiento sostenible einclusivo.
Todo esto se da además en un marco que anticipa una profunda modificación en elmundo del trabajo, debido a una enorme cantidad de tareas y profesiones quedesaparecerán o se verán transformadas por la tecnología.
Al ser consultada por esa situación, Ruilopez contestó: "Entendemos que latecnología se adelantó de alguna manera a las personas a partir de tener una mayorcapacidad de procesamiento de grandes volúmenes de información y datos entiempo récord con un mínimo margen de error. A pesar de ello, son las personasquienes cuentan con la capacidad analítica para comprender y contextualizar elprocesamiento de dicha información y datos sin el cual dicho procesamiento carecede sentido y valor".
"Aunque los algoritmos sean lo más preciso posibles, la tecnología no sirve si no vaacompañada del crecimiento en el potencial humano. A mayor complejidadtecnológica, mayores son las habilidades humanas que se requieren para traducir loque logra la tecnología en algo 'útil' para las personas", añadió.
Reinvención
Una respuesta adecuada de parte del mundo corporativo a este nuevo contextoglobal podría ser la reconversión como empresa social.
De acuerdo al reporte "Liderando la empresa social: reinventar con un enfoquehumano", las corporaciones estarían comenzando a tomar algún tipo de medida paraadaptarse a este nuevo entorno, y muchas de ellas permean hacia las personas queintegran esas organizaciones.
No por nada, el panel de ejecutivos C-Suite consultados por Deloitte sobre cuál será la métrica clave de éxito para el 2019, el elemento más nombrado fue "el impacto enla sociedad", incluyendo la desigualdad en las compensaciones, diversidad y elambiente.
En este camino de transformación, es más lo que hay por hacer que lo yaconcretado. Es por eso que el 30% los ejecutivos consultados mencionaron que estánen el proceso de actualización para alcanzar a quienes son líderes en la industria eneste aspecto, y otro 23% indicó que están en línea con sus competidores directos.
Esto es así porque, según Deloitte Argentina, liderar una empresa social no es lomismo que ser socialmente responsable o participar de acciones de RSE. "Lideraruna empresa social se trata de reconocer que, mientras generan ganancias y brindanretornos sobre la inversión a los accionistas, también deben mejorar las condicionesde las personas, los clientes y las comunidades en las que viven. Cumplir con estosobjetivos requiere una reinvención organizacional a gran escala", detalla el texto.
Para guiar este proceso de "reinvención", Deloitte propone un esquema de cincoprincipios humanos básicos que caracterizarán a las empresas sociales:
Entre estos puntos, se destaca la posibilidad de que se generen nuevos tipos detrabajos para ser llevados a cabo por los seres humanos. Deloitte asegura que laautomatización y robotización de la actividad requerirá la creación de nuevosempleos y áreas dedicadas a analizar esos procesos para garantizar que se lleven acabo de manera ética y justa.
"Si bien esto aún no ocurre de una manera específica (con un rol o posición abocada100% al monitoreo), la mayoría de las compañías tienen áreas de verificación decumplimiento de ética, que tratan aspectos más genéricos o fueron creadasoriginalmente para otra finalidad, pero hoy en día están ampliando su espectro, aunque su rol es pasivo. O sea, toman acción luego de un pedido o denunciaespecífica", describió Ruilopez.
"En un futuro, se espera que esta función sea más activa, aunque eso también está sujeto a que se establezcan reglas claras de medición u objetividad, e inclusoregulaciones y normativas (en el caso de uso de datos, por ejemplo), ya que lo justo yequitativo varía desde el punto de vista de las distintas personas involucradas", amplió.
Deloitte también advierte que, a medida que haya tareas y profesiones que dejen deser relevantes en la Cuarta Revolución Industrial, será fundamental devolverle elsentido y el propósito al trabajo humano.
"No se propone que las organizaciones cambien radicalmente sus modelos actualesde gestión de la noche a la mañana. Entendemos que todo cambio genera su rechazoy miedo, y es por ello que las organizaciones deben conocer qué valoran y qué expectativas tienen las personas para lograr crear un entorno laboral que les permitaauto-realizarse al mismo tiempo que se le devuelve sentido al trabajo", detalló alrespecto la Directora.
"En la medida que las organizaciones conozcan a las personas, sus necesidades yexpectativas, estarán en condiciones de mapear similitudes, hallar comunesdenominadores y así desarrollar estrategias en materia de Capital Humano (comoser compensaciones, beneficios, estructuras, procesos, redes y equipos de trabajo), en función de ese conocimiento. Sólo así se logrará estar más cerca de lograr unaconexión equilibrada entre la auto-realización de las personas y el sentido que eltrabajo tiene en ellas".
Un último punto clave será el de reforzar la cultura corporativa que haya sentir partea las personas y equipos que componen la organización. En este punto la consultorarecomienda "ir más allá de lo digital para construir conexiones humanas en elecosistema de trabajo".
Deloitte encuentra 10 tendencias principales que accionarán sobre la fuerza detrabajo a nivel global, vinculadas a la adaptación de este nuevo contexto que sedescribió anteriormente.
Subdividió esas corrientes en tres categorías principales: el futuro de la fuerzalaboral; el de la organización y el del área de Recursos Humanos.
El futuro de la fuerza laboral
1. Por muchos años a los "contractors", freelancers y colaboradores 100% remotos selos consideró una "fuerza laboral alternativa que complementaba o suplementaba alos puestos laborales tradicionales full time. En la actualidad, este segmento hacrecido significativamente, lo que lleva a las organizaciones a considerarestratégicamente todo tipo de acuerdos de trabajo en sus planes de crecimiento.
Las políticas y las regulaciones públicas, las organizaciones en si deberán volversemás flexibles para adaptarse a estos nuevos acuerdos laborales y planear su uso deuna manera estratégica, según recomienda la consultora.
2. De trabajos a súper-trabajos: el 65% de los consultados por Deloitte calcula que entres años su empresa aumentará significativamente el uso de inteligencia artificial, tecnologías cognitivas, automatización robótica de procesos y robótica. A medidaque las organizaciones adopten estas tecnologías, encontrarán que prácticamentetodos los empleos deben cambiar y que se volverán más digitales, multidisciplinarios y basados en datos einformación.
Paradójicamente, las organizaciones deben rediseñar sus trabajos actuales parahacer foco en encontrar la dimensión humana de cada uno de ellos, lo que derivará en lo que Deloitte llama los "súper trabajos". Son aquellos que combinan partes dediferentes empleos tradicionales en roles integrados que aprovechan las importantesganancias de productividad y la eficiencia que pueden surgir cuando las personastrabajan con tecnología.
3. En pos de ser efectivos en el siglo XXI, los líderes deben adoptar un nuevo enfoquepara alcanzar los objetivos comerciales tradicionales: uno que se base en nuevascompetencias críticas, incluyendo el liderazgo a través del cambio, la ambigüedad yla incertidumbre, y la comprensión de las tecnologías cognitivas y basadas en lainteligencia artificial para llegar a cumplir dichos objetivos.
El futuro de la organización
4. De experiencia del empleado a experiencia humana: es una oportunidad para quelos empleadores actualicen y expandan el concepto a experiencia de humanos en eltrabajo, basándose en una comprensión de las aspiraciones de las personas paravolver a conectar el trabajo con el impacto que tiene, no sólo en la organización, sinoen la sociedad en general.
5. A pesar de que a nivel mundial se observa que el cambio de jerarquías a equiposde trabajo en las organizaciones ya está en marcha, en la Argentina el 43% de losparticipantes de la encuesta continúan operando en jerarquías y solamente un 9% menciona que lo hace a través de equipos multifuncionales. Y cuando se les consultó sobre el mayor desafío que encuentran para contar con modelos operativos basadosen equipos, el 62% afirmó que se debe al desconocimiento de los líderes en cómooperar en el día a día. En el 2019 la tecnología está facilitando este trabajo.
6. Compensaciones: para desarrollar paquetes que se alineen con modelos máságiles para la medición y gestión del desempeño, no sólo se debe recurrir a laevaluación mediante estudios de benchmarking externos, sino también se debencrear relaciones interpersonales con los trabajadores para conocer sus expectativasy necesidades personales, y así lograr cerrar las brechas existentes.
El futuro de Recursos Humanos
7. Acceder al talento en los últimos 15 años de evolución económica a nivel global seha vuelto más complicado que nunca, indica Deloitte. Es tiempo que las compañíaspiensen en cómo pueden acceder al "talento" constantemente de diferentesmaneras: movilizar recursos internos, encontrar personas en la fuerza laboralalternativa y aprovechar estratégicamente la tecnología para aumentar las fuentesde reclutamiento y consecuentemente aumentar la productividad del reclutamiento.
8. Las organizaciones necesitan cambiar la forma en que las personas aprenden. Laevolución de los requisitos de las habilidades laborales está creando una nueva yenorme demanda de competencias profesionales diferentes. La reinvención efectivaa lo largo de estos puntos requiere una cultura laboral que brinde apoyo alaprendizaje constante, incentivos que motiven a las personas a aprovechar lasoportunidades y haga foco en ayudar a los individuos a identificar y desarrollarnuevas competencias.
9. Movilidad de talento: a medida que las organizaciones se expanden y compitenagresivamente por los "mejores", la importancia de la movilidad interna en toda laempresa se ha convertido en algo primordial. Las organizaciones ya no puedenesperar a contratar suficientes personas con las competencias necesarias; debenmoverse y desarrollar a las personas internamente.
Por otra parte, en aquellas organizaciones en las cuales la movilidad interna tengalugar, será percibida como una progresión natural y normal, en lugar de un hitoimportante en la carrera de una persona. No debe estar restringida sólo a Gerentes oLíderes de Equipo.
10. RR.HH "en la nube" es un comienzo y no un destino: la tecnología "cloud" se hageneralizado pero dichos sistemas no son todo lo que se necesita para brindar apoyoa la innovación, aumentar la productividad y reducir los costos organizacionales. Eneste sentido, se deben pensar y elaborar estrategias específicas.
Fuente: iprofesional.com